企業(yè)績效管理的七大核心

作者：科普      信息來源：浙江科普企業(yè)管理咨詢有限公司        發(fā)布時間：2019-08-26 09:52:14       

企業(yè)績效管理是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的核心要素。在中國的很多企業(yè)普遍存在兩種現象，一種是企業(yè)執(zhí)行力不到位，盡管外部聘來了不少專家人才，可企業(yè)的體制和機制不轉變，來任何人才都沒用；一種是執(zhí)行力很強、管控程度很高，但企業(yè)死氣沉沉，員工普遍缺乏活力，這個時候領導又埋怨員工創(chuàng)新性不強。下面科普咨詢就為各位介紹企業(yè)績效管理的核心內容。

一、分類分級評估法

分類分級評估法，其實就是統(tǒng)計學中的定性統(tǒng)計方法。

大家可以將正反饋分為創(chuàng)新、課題和改進三個級別，負反饋分為事故、嚴重失誤和失誤三個等級。前者相當于記功，后者相當于記過。

你可以根據價值的貢獻程度，將創(chuàng)新定位為員工自主創(chuàng)新、對公司的管理模式有系統(tǒng)性、建設性貢獻的工作。

將課題定義為公司下發(fā)、對公司的對瓶頸性、或長期未解決的問題有改善的工作。

將改進定義為員工自主提出，對日常管理中遇到的一般性問題有改進、改善的工作。

同理，對關鍵事件按影響及損失的大小劃分為事故、嚴重失誤和失誤三個等級。

然后對員工的貢獻和失誤按以上標準進行分類統(tǒng)計。

這種分類統(tǒng)計方法其實就解決了定性貢獻難以定量評價的問題，也解決了“不能描述，就不能衡量，不能衡量，就不能評價，不能評價，就不能管理”的問題。

二、績效管理的核心

績效管理的核心是價值貢獻-價值評估-價值分配，但在實施過程中，多數企業(yè)往往更側重價值評估過程中的考核，而非引導價值貢獻。

人們更關注考核結果，而不是關注價值貢獻，或者說，他們只懂得負向激勵，卻不懂的正向激勵。

所以很多人會問績效管理是不是失效了？是不是已經不適用了？有沒有更好的績效考核工具？KPI、OKR、MBO、BSC哪個工具更好用？

也許這跟人力資源在企業(yè)中的定位有關，更多的是站在為老板省錢、降低成本的角度考慮問題，他們認為這就是人力資源的本分，“絕對政治正確”，這種思維根深蒂固。

但從人的心理角度，沒有一個員工希望在心理預期的基礎上減薪，更愿意在心理預期的基礎上加薪。

從人的需求角度，大多數人都希望自己的工作得到認可，而不是受到批評。

既然績效管理違背人性，那這些企業(yè)又是怎么順應人性進行管理的呢？如何進行績效管理的呢？

三、基于共享價值的管理理念

如何轉變?yōu)椤盎诠蚕韮r值的管理理念”？其實這個管理理念一點都不新，你甚至可以理解為“以人為本”，這是一個再熟悉不過的理念，在很多傳統(tǒng)企業(yè)早已經提出并實踐這一理念。

華為就是秉持這種管理理念的公司，它是國內首家實施全員持股的民營企業(yè)，基于員工的貢獻分配價值。

海爾也是秉持這種管理理念的公司，它是國內首家提出小微、眾創(chuàng)概念的企業(yè)，實施最為大膽激進的組織變革，打造形成了上下游產業(yè)鏈生態(tài)圈。

芬尼克茲的宗毅也是秉持種管理理念的人，這家公司是國內首家通過內部競選PK實現裂變式創(chuàng)業(yè)的公司，從2005年芬尼克茲開始建立鼓勵骨干員工內部創(chuàng)業(yè)的制度。

芬尼克茲也是實行員工持股制，只要在芬尼克茲工作3年以上，就有資格買虛擬股份。購買的額度是根據每個人的工齡、職務和績效考核劃分出一個級別，然后根據級別的不同，拿到的投資額度也不同。2013年芬尼克茲承諾不管公司盈虧，年底都要拿出10%的利潤來分紅。

它國內少數幾家在2015年仍然保持較高利潤的傳統(tǒng)鋼鐵企業(yè)，而且它的財務指標行業(yè)第一，利潤指標和重點經濟技術指標均處國內領先水平，同時也在企業(yè)內部實施了員工持股計劃，除了各條生產線采用集資方式形成的資本股外，還對所有中級及以上的員工獎勵發(fā)放虛擬股，而且基本保持每年20%的分紅比例，僅2015年底就獎勵462萬股股份、460萬現金。

通過比較這幾家公司與其他的公司的管理理念、管理模式，不難發(fā)現，他們都是基于共享價值的管理理念。

四、“管理控制”與“個體活力“孰輕孰重

一個企業(yè)的管理控制水平越高，管理越規(guī)范，但往往越容易造成組織僵化、個體缺乏活力。

反之，若想激發(fā)員工活力，就需要適當的放松管制，充分地給組織賦能、激發(fā)個體。

平衡好“管理控制”與“個體活力”之間的度，是一個企業(yè)管理水平高低的重要表現，用任正非的話來講，就是“灰度管理”。

對于管理控制，德魯克說有兩個意義，第一個意義是自我管理控制；第二個意義是對他人的控制，多數人會理解成第二個意義，所以，德魯克說他很少用這個概念，怕引起大家歧義。

最明顯的例子就是，大家把績效管理理解成績效考核，就是給員工定量化指標進行考核，這個現象非常普遍。

五、目標不是KPI指標

目標應該是掛在空中讓大家搶著爭的東西，而不是壓在員工肩上讓大家扛的東西。

所以，在使用KPI這樣的績效管理工具時，大多數是以已經確定的績效標準為考核基準，也就是讓大家扛的東西。

你已經為員工設定了工作內容和工作標準，你的導向是讓員工完成你想要的結果，而不是引導員工發(fā)揮自己的主動性做出他能做出的結果，不是讓大家爭著搶的東西。

這個區(qū)別就是“管理控制”與“個體活力”的區(qū)別。一個是趨向于控制績效標準；一個是趨向于激發(fā)個體活力。

所以，我常常遇到一些初創(chuàng)公司或者沒有管理基礎的傳統(tǒng)公司整天找KPI，建指標庫，整天把“以結果為導向”掛在嘴邊，把“量化考核”奉若神明，但就是得不到好的管理效果。

六、OKR是管理價值增量的工具

Google公司使用的OKR，不是管理價值存量的工具而是管理價值增量的工具。

我們都知道，OKR（即：目標與關鍵工作成果）其實是不與薪酬掛鉤的，既然不考核，它就僅僅是每個人做出貢獻的一種衡量工具，就像超預測技術中所使用的Brier計分法一樣用來衡量你所做出的目標/預測的完成/準確程度。

因此，OKR其實是目標管理工具。

七、對績效管理的職能進行重新定位

即：不僅是管理價值存量，還要管理“創(chuàng)新”、“貢獻”等價值增量。以華為為例。

華為的管控是通過系統(tǒng)架構和IT流程實現的，比如IPD研發(fā)流程管理體系，實現客戶導向、端到端的打通。做個性化定制的紅領，也從業(yè)務流程的層面打通了客戶與生產者端到端的連接，實現客戶量體數據直接到終端工作平臺，實際上，對主業(yè)務流程管控到位了，客戶需求才能得到控制，客戶滿意度才能保證，這不像其他傳統(tǒng)的企業(yè)一樣通過職能來管控。

華為從最開始就對人力資源有清晰的定位，就是價值創(chuàng)造、價值評估和價值分配這條主線。對于績效管理，任總提出來了“絕對考核”的概念，即：在進行員工考核時，采用的是第三方能獨立驗證的客觀指標，而不用任何主觀指標。

任正非認為：絕對考核要以“團結多數人”為目的，考核中要擴大員工得A的比例。其邏輯就是“如果優(yōu)秀員工占少數，優(yōu)秀員工就可能會成為譏諷的對象，他們很孤立，不敢大膽伸張正義”。

他還認為：績效考核要以“是否為企業(yè)增加價值創(chuàng)造”為依據，以創(chuàng)造價值為管理目標，華為就是要通過經濟利益以及其他激勵，鼓勵你好好干，要敢于放開，不能老說考核增加了什么成本，為什么不說考核增加了什么收益。我們強調分享收益、分擔風險，保持一個自由彈性的機制。

從以上任正非對績效考核的理解來看，華為的績效管理就是一個管理價值增量的部門，而不是管理價值存量的部門，是一個把績效考核作為增加收益的部門，而不是把績效考核作為一個降低成本的部門。

我們看這些企業(yè)無論是對績效管理的理解、還是對人才管理、領導干部管理的理解，始終是以價值貢獻、價值評估、價值分配作為主線，真正體現了共享價值的管理理念。

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